В том, что высшее руководство любой организации склонно игнорировать происходящее на других уровнях, нет ничего нового. Поразительно то, что некоторые из них часто игнорируют проблемы, которые замедляют и «топят» их бизнес. В известном исследовании под названием «Айсберг невежества» консультант Сидней Йошида, исследователь японской автомобильной промышленности, пришел к выводу, что:
- 4% основных проблем организации известны высшему руководству,
- 9% доходят только до менеджеров среднего звена,
- 100% для сотрудников первой линии.
Несмотря на различия в зависимости от масштаба предприятия, те из нас, кто работает, знают, что во многих случаях это полностью справедливо.
Значение айсберга
Если только 4% проблем доходят до ушей высшего руководства, как это влияет на принятие решений?
Серьезность ощущается, если смотреть в обратном направлении: они не знают 96% вещей, которые происходят в их организации. Такое положение вещей снижает эффективность и результативность, создает близорукое и искаженное видения того, что происходит.
И почему это происходит в компаниях? С одной стороны проблемы скрываются менеджерами среднего звена из-за страха негативных последствий, если о них станет известно. Но большинстве случаев это серьезная проблема со коммуникацией «руководитель-подопечный».
Чаще всего, когда возникает проблема, она усугубляется искажениями до такой степени, что окончательная версия, которая попадает в корпоративную таблицу решений, почти не имеет ничего общего с реальностью.
Случается, что информация действительно поступает правильным путем и к соответствующим людям только тогда, когда проблемы наверняка уже произошли.
3 пути, чтобы растопить айсберг невежества в вашей компании
- Внедрите культуру смирения. Когда у вас нет такого отношения к своей роли, вы теряете периферийное представление о соответствующих проблемах, потому что ваши линзы – линзы эго. Например, чрезмерное усилие принимать решения быстро и без колебаний – потому что считается, что таким должен быть человек, который эффективно управляет, может привести к тусклому видению того, что происходит на самом деле.
- Начинайте решать проблемы с того места, откуда она возникла. Отчеты, которые часто бывают длинными, плохо написанными и громоздкими. По этой причине во многих случаях необходимо дойти до корня проблемы. Принять все мнения и версии во внимание чтобы руководитель лучше «переварил» произошедшее в компании.
- Поощряйте активное общение: что бы ни случилось, даже если есть проблемы и неприятные ситуации, исправить курс можно только зная правду, без анестезии. На многих встречах с высшим руководством можно наблюдать тенденцию минимизировать, замаскировать или скрыть ошибки руководства, показывая бледные версии проблем, которые действительно горят.
Когда компания делает активную коммуникацию своей постоянной стратегией, эти отклонения сводятся к минимуму. Такой тип управления вовремя решать проблемы и находить лучшие альтернативы.
Начав практиковать эти советы с высшего руководства, которое должно подавать пример, вы сможете растопить айсберг невежества и настроите поток актуальной и своевременной информации со всех уровней. Это поможет вам принимать более мудрые решения в отношении каждого члена компании.
